2025年，全国信用卡发卡量跌破7亿张，这标志着行业进入深度调整期。在市场从增量竞争转向存量竞争的背景下，总行与分行之间的分工重构成为信用卡业务转型的核心命题。

从实践观察，不同银行基于自身禀赋和发展阶段，探索出了差异化的改革路径。这些路径表面看差异不小，但背后或许存在一个共同的逻辑——总行需要构建足够强大的"能力中台"，为前台提供标准化、模块化的专业支撑；分行需要培育属地化经营的专业能力，实现本地客户的精细化运营。

不过，这个"共同"可能更多是方向上的共识。在具体执行层面，如何平衡总行集中管控与分行灵活经营，如何匹配不同银行的禀赋特征，可能需要每家银行根据自身情况给出答案。

1、属地化的差异化路径

总行赋能、分行经营

部分银行会选择将属地经营权下放至分行，由分行承担本地客户经营、商户拓展和场景落地。

这一模式可能基于这样的逻辑：总行构建产品研发、风险模型、数据平台等"能力底座"，分行负责属地化运营落地。

分行结合区域特征发展差异化权益体系——结合本地生态资源，比如定制属地化购物权益、特色消费场景等。

但属地化改革仍面临结构性挑战：总行"能力中台"能否高效支撑前台灵活响应，分行是否具备足够的专业化人才储备，以及风控标准能否在不同区域保持一致性。这些问题的解决程度，可能将决定模式的最终成效。

总行直管模式

与大行不同，部分城商行群体普遍倾向于强化总行直管，将信用卡业务完全纳入总行统一管理体系。

城商行的决策逻辑或许基于成本收益考量：属地化体系需要独立的人员配置、系统建设和考核机制，固定成本较高。对于业务半径以本地为主、规模有限的城商行而言，复用分行既有渠道资源，可能是更为经济的选择。

这一选择可能折射出一种可能性：从某种角度看，属地化可能并非规模越大越好，业务体量与属地化力度需要匹配。当业务规模不足以支撑属地化运营成本时，强推属地化可能反而会成为经营负担。

矩阵式管理

部分银行会选择矩阵式管理模式：总行把控核心能力和关键决策，分行承担客户触达和本地落地。

“招行卡中心刘加隆曾指出，未来信用卡行业将呈现三大确定性趋势：业务本质仍是"细小慢累"、核心是以人为中心的授信机制、风险管理是核心业务，行业需从规模增长转向价值深耕。”

这一模式的核心特征是稳健优先、风险优先，在行业调整期，守住资产质量底线可能比规模扩张更为重要。但可能需要关注的是，当行业竞争格局因属地化改革而加速分化时，矩阵式管理的灵活性边界可能成为关键变量。

总行主导的增长路径

在存量时代，也有银行会走出增长路径。

增长主要来自总行的策略优化：贷前通过大数据模型深耕优质客群，贷中贷后运用科技手段强化风险缓释，策略制定和资源配置均集中在总行层面。

总行主导的增长模式在特定条件下依然有效，关键在总行是否具备足够的专业化能力和精细化运营能力。对于多数银行而言，强化总行能力中台建设，可能是属地化改革的前提条件。

2、属地化的驱动因素

过去二十年，信用卡业务沿用"总行直管"模式——在各省市设立分中心，财务独立、人力独立、考核独立，与分行体系并行运作。这一模式在增量时代可能具有效率优势：统一标准、快速扩张、规模优先。

但在存量竞争阶段，传统模式的问题逐步暴露，比如策略适配性不足，海南需要免税权益，东北需要冰雪场景，浙江需要餐饮生态——标准化策略可能难以覆盖多元化需求。

资源协同困难；分行拥有本地商户资源、客户关系和场景积累，但信用卡分中心独立运作，分行业务与信用卡业务可能难以联动。

客户体验割裂。在银行内部可能面临一个客户，多个入口，导致体验不佳。

“招联消费金融首席研究员董希淼分析指出，分中心划归分行管理是对信用卡事业部制的优化升级，在保持总分行体制稳定性的前提下，可充分依托分行网点资源、客户基础和本地化服务优势，提升业务经营效能。这一调整本质上是成本收益权衡的结果——既顺应行业息差收窄背景下的降本需求，也为后续精细化运营铺路。”

这些矛盾并非新问题，而是在高速增长期被业绩光环掩盖。随着市场进入存量竞争阶段，矛盾逐步显性化，属地化改革可能成为必然选择。

其实属地化成为行业议题，源于两个核心变量的变化：

需求侧变化。 发卡量增长放缓，新增用户减少，存量客户运营价值凸显。存量竞争可能要求更精细化的本地运营能力，而这或许是总行统一管理难以实现的。

供给侧变化。 金融科技发展使数据能力下沉成为可能，分行专业化程度提升，场景运营经验逐步积累。当"总行统一管"的红利边际递减，当"分行有能力承接"的条件逐步成熟，属地化改革的时间窗口可能打开。

“苏商银行特约研究员薛洪言指出，银行出于风险控制和成本优化的考量，优先收缩部分区域的信用卡业务线下网点。未来区域性调整可能进一步扩大，尤其是经济增速放缓、人口外流压力较大的地区，信用卡业务将加速向线上化、数字化迁移，线下机构精简的趋势将难以逆转。”

“南开大学金融发展研究院院长田利辉分析认为，信用卡分中心短期集中关停存在业务转型、成本压降、监管要求和属地改革四大原因。信用卡行业需要从'增量扩张'转向'存量经营'，传统分中心独立运营成本高，效率低下。鉴于发卡量下降、消费额萎缩，关停冗余机构可优化资源配置。”

但属地化可能并非简单的权力下放，总行"能力中台"是否足够强大，能否为前台提供标准化支撑；分行"属地经营"能力是否具备足够的专业化水平；风控标准能否跨区域保持统一；品牌调性能否在属地化运营中保持一致性等等这些能力都需要。

3、边界划分

无论选择何种路径，核心问题始终是：总行和分行的边界应该划在哪里？

从实践看，边界划分可能要综合考量以下维度：

• 标准化程度高、风险集中的业务（如风险模型、定价策略）倾向于总行集中；

• 非标准化、个性化强的业务（如本地商户拓展、场景落地）倾向于分行承担。

• 高价值客户、复杂业务倾向于总行专业团队管理；潜力客户、日常触达倾向于分行属地经营。

总行能力中台建设到位，分行承接能力成熟，可适当扩大属地化边界；反之则需收权强化总行管控。

增量扩张期倾向于总行集中以保障效率，存量竞争期倾向于属地化以提升灵活性。

麦肯锡在 2021 年的《打造高效的零售银行组织》报告中就已经指出，"强总行是零售银行实现全面增长、弯道超车的基本条件，唯有构建强大的总行'大脑'，突出总行的'发动机'职能，才能明确方向、合理指挥、保障资源。"同时，麦肯锡强调总行有五大专业能力尤其需要提升：大数据与高级分析、产品创新与定价、精准营销、精细化销售管理以及全渠道客户体验能力。

从某种角度看，能力可能是边界的前提。总行的"能力中台"可能决定了对分行的支撑上限，分行的"属地经营"能力可能决定了政策落地的效果上限。缺乏能力支撑的放权可能是一种冒险，缺乏灵活机制的总行集中可能是一种僵化。

4、属地化的连锁反应

属地化改革不仅是银行内部的管理调整，更可能引发行业格局变动的连锁反应。

信用卡业务收缩留下的市场空间，也会逐渐被其他产品填补。消费贷、现金分期、场景分期承接了部分信用卡功能。

“素喜智研高级研究员苏筱芮指出，目前看来，多家银行机构将信用卡业务纳入属地客户综合金融业务板块已成趋势，同时推动从狠抓'发卡获客'到'精耕存量'的经营策略转变，从关注数量到更看重质量，以价值贡献为锚来重塑信用卡的业务逻辑。”

从某种角度看，这也许是同一批客户的需求在不同产品形态间的迁移。信用卡可能并未消失，而是在向更细分、更场景化的产品形态演进。对于银行而言，信用卡业务的核心能力（客户洞察、风险定价、场景运营）可能会迁移至新的产品载体。

属地化改革可能加速行业分化。头部银行凭借成熟的零售体系、较强的属地经营能力和稳健的风控策略，可能将进一步扩大竞争优势。属地化能力强的大行或许有望在这一阶段拉开差距，而属地化能力弱的银行可能面临本地客户流失的压力。

行业竞争的焦点正在迁移：从"规模扩张"转向"质量经营"，从"全国标准化"转向"属地差异化"。这一转变或许不会在短期内完成，但趋势已比较明显。

写在最后

信用卡业务的"总-分"关系重塑，本质上可能是银行零售业务转型的缩影。在市场从增量竞争转向存量竞争的过程中，如何在"总行集中管控"与"分行灵活经营"之间找到适合自身的平衡点，将是每家银行必须回答的战略命题。

这一平衡点的实现，可能依赖于两个核心能力的构建：总行层面，需要打造足够强大的"能力中台"，为前台提供标准化、模块化的专业支撑；分行层面，需要培育属地化经营的专业能力，实现本地客户的定制化精细化运营。

能够率先完成这一能力体系建设的银行，可能将在未来的消费金融市场中占据主动位置，更重要的是，它们可能将重新定义这场存量竞争的规则。